CASE 05 ／コントロールできない要素

審査に通るか分からないのに、公開日は動かせない

PMの仕事は、不確実性を消すことではありません。不確実性を、顧客が扱える形に変換すること。「祈るしかない工程」を、意思決定の仕組みに変えた話。

状況

あなたは、あるサービスの新規公開を控えた責任者です。公開予定日まで1ヶ月を切りました。クライアントは営業上の理由（提携先への告知、キャンペーンの開始日）から、公開日を絶対に動かしたくないと明言しています。

問題はひとつ。公開には外部機関の審査を通す必要があるのですが、まだ一度も通っていないのです。指摘を受けるたびに修正して再申請していますが、審査には毎回数日かかり、次に何を指摘されるかは誰にも予測できません。

あなたの経験則は告げています——このスケジュールは、不可能な可能性が高い。

あなたなら、どうする？

この状況を、クライアントにどう伝えますか。　—　選ぶと、その選択の「ありがちな帰結」が開きます。正解当てではありません。全部読み比べてください。

— 残り 4 件の帰結が未読です —

判断基準日を設定して進めるなか、状況が動きます。提供する2つの経路のうち、片方は審査を通過。しかしもう片方は、依然として一度も通っていません。最初の判断基準日が、目前に迫っています。

公開日を守るか、延期するか——その前に、確認すべきことがあります。

あなたなら、どうする？

最初の判断基準日。何をしますか。　—　選ぶと、その選択の「ありがちな帰結」が開きます。正解当てではありません。全部読み比べてください。

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判断基準日の仕組みと選択肢の提示、そして枠確保の奇策の組み合わせにより、サービスは当初の期日に公開されました。

ただし、このケースの主役は奇策ではありません。奇策が実行できたのは、「リスクを明示し、判断条件を事前に合意し、選択肢を並べて顧客に決めてもらう」という下地があったからです。信頼の残高がない状態で奇策を提案すれば、それはただの博打の提案として却下されていたでしょう。

なお、この経験は以後の標準にも反映されました。外部の審査が必要な案件では、受注前のチェックリストに「審査に通らないことによる遅延の可能性について、クライアントの許容を得ているか」という項目が入っています。

同じ穴が自分の案件にもないか、16項目で点検できます（登録不要・約3分）。

NEXT STEP

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本サイトのケーススタディは、プロジェクトの現場で起こりがちな状況を再構成したものです。特定の企業・団体・案件を指すものではありません。