CASE 26 ／ スコープと変更
綺麗な撤収も、プロジェクトの一部
終わり方は、次の受注の営業資料です。引き継ぎを「工数」ではなく「成果物」として設計する。
状況
あなたが担当してきたプロジェクトは、フェーズ1が完了間近。当初は継続の想定でした。
ところが、クライアント社内で「フェーズ2は内製で進めるかもしれない」という話が出てきます。つまり、こちらの契約はフェーズ1で終了する可能性が高い。
正直、面白い話ではありません。継続の売上も見込んでいました。そして今から手を抜いたところで、誰も文句は言えない状況です。
あなたなら、どうする？
契約は、ここで終わりそうです。どう終わらせますか。 — 選ぶと、その選択の「ありがちな帰結」が開きます。正解当てではありません。全部読み比べてください。
— 残り 3 件の帰結が未読です —
実際の顛末
引き継ぎをMTG全8回のシリーズとして設計し、納品ファイルの共有、追加資料の要否確認、「引き継ぎMTGのみで対応」というスコープ合意を段階的に完了させました。
終わり方は、次の受注の営業資料です。 そして引き継ぎは、余った工数でやることではなく、設計された成果物です。
内製化した相手が数年後に戻ってくることは、珍しくありません。そのとき思い出されるのは、機能の出来ではなく、去り際です。
このケースの教訓
- 引き継ぎは「工数」ではなく「成果物」として設計する。
- 終わり方は、次の受注の営業資料になる。
- 最後の局面での引き止めより、綺麗に終わることのほうが効く。
持ち帰りチェックリスト
- 引き継ぎの範囲と回数が、事前に合意されているか
- 引き継ぎ後、どこまで質問に答えるのかが決まっているか
- 撤収時の成果物リストが、定義されているか
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こうした事故は、担当者の能力ではなく「孤立」から起きます。
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